新向上管理

前言

最近我在做一些向上管理的事情——向政府网站提交建议，和与领导博弈。目的分别是为了改善民生和改善工作气氛。我将这件事分享至我的老乡群后，得到了许久但又没那么久的“教训”，即“小老弟，你还是太年轻了。”对此我觉得我做的事情更有意义了。

年轻永远是我们年轻人的优势，年轻永远是老登们未能成功的、无法重回的过去。论述一件事正确与否，我坚持认为其标准是方向是否正确，而非成果是否正确。执行方向才决定执行成果。就好比我在做的事，很多人会认为我做的事情没有意义，无法落实，或者容易遭到报复。但我认为如果不这么做，只会达到一个更糟糕的境地，尽管这个境地可能是非常缓慢才会到来的。我的做法只不过会可能给我自己带来那些糟糕的境地，但这不正是时代的建设者们所应有的觉悟吗？

我想绝大多数人都有过梦想，有的希望改变世界，有的希望过上梦想中的生活，但到头来可能只是改变了自己，成为别人希望改变的社会污渍。我现在正在走向成为社会污渍的过程，但我不甘，我仍希望在自己力所能及之处改善这个世界。

向上管理

让AI帮我总结了相关的向上管理理论有：权力依赖理论 (Power Dependence Theory)、印象管理理论 (Impression Management Theory)、最小阻力原则 (Principle of Least Effort)、社会交换理论 (Social Exchange Theory)、领导-成员交换理论 (LMX Theory)、期望理论 (Expectancy Theory)等。

我大致查了一下，这几乎就是舔狗理论嘛！说什么注重对上的关系，实现下位者、上位者、团队的共赢，最终的实施方式几乎都是让下位者谨慎行事，不越位、聪明行事使上位者相信下位者不构成对他的威胁，从而完成上下两方的合作共赢。

这就好像是告诉舔狗在舔的时要轻柔一点，仔细一点，防止把舔的对象舔疼了，从而让舔狗可以继续舔。

我还问了这样一个问题：“如果领导是关系户，无能又难以替代，该如何向上管理”，来看AI的回答：

面对一位“关系户”出身、能力平庸且位置稳固的领导，这确实是职场中最具挑战性的局面之一。传统的、基于“业绩和专业性”的向上管理逻辑会部分失效，因为这类领导的核心诉求不再是“团队业绩”，而是 “位置安全”与“个人舒适”。核心理论框架：从“业绩导向”转向“安全导向”

理论依据：马斯洛需求层次理论在职场中的变形对于这种领导，其底层需求（职位安全、收入）已满足，但 “尊重需求”和“安全需求（社交层面）” 可能异常强烈。你的核心任务是：填补其能力短板，同时绝不构成对其地位的威胁。

这哪里是向上管理，这不就是自我管理吗？将自己管理为虚与委蛇的、不会反抗的牛马。

假设领导是罪犯，但其地位稳固，还要向上管理吗？我想AI应该要告诉我及时报警，而不是诸如马斯洛需求一类理论的向上管理了。

这完全偏离了“向上管理”这四个字的本意。写到这，我忽然明白，如果他要表达的是“面向上位者自我管理”，那倒是差强人意。

新向上管理

我想表达的向上管理，应当是“向上位者发起管理”。

先叠甲，我并非要对抗上位者，按照价值论，没有真正的无能。上位者之所以是上位者，必有他的过人之处，无论是真的才能过人，又或是关系过硬，这都是他独有的优势。

我只是想向上管理去清除屎山，去让德不配位者拥有德行。通过向上管理的手段促使上位者参与沟通，并倾听下位者的意愿。

向上管理并非只用于职场，而是对于必要社交关系中的强势者，也就是所谓的上位者。这里留下三个问题，作为我设想的解决案例：

一对夫妻中，强势者埋怨弱势者做饭太过油腻，每次做饭放的油和盐太多，不利于健康。但弱势者觉得自己做的饭并不油腻，且强势者做的饭太过于清淡，难以下咽。
职场中，上位者禁止弱势者将新特性引入到旧产品中，觉得浪费精力，且在无限多的边界条件中对旧产品的稳定性产生隐患。而下位者认为新特性有益于旧产品的后续更新迭代，验证通过后则仍是稳定的产品。
社会中，上位者忽视弱势者反馈的变道不打灯的行为，觉得查不完，收益小，且还有诸多其他问题要查。下位者则认为纠正行车不文明行为，对行车秩序会有大的改善，甚至会推动进一步的文明行车。

这里先不争论两者之间谁的更对，向上管理应当促使解决方案被推上桌的进程。

我的方法很简单——正反馈和负反馈。

正反馈

干燥天气下，一小点火源引燃灌木；燃烧释放的热量预热并干燥了前方的可燃物，使火势更容易蔓延；火势越大，释放热量越多，预热范围更广，导致火势呈指数级扩大，直到燃料耗尽或天气突变才会停止。这便是正反馈，通过扩大影响因子使问题解决。换句话说——破罐子破碎。

正反馈，或者是破罐子破摔的做法，我其实并不推荐，它时间周期长，而且常是负能量。但在极端情况下，它仍然是一个好方法。在对人的、对团队的社交场景中，我认为破罐子破摔法是可以迫使上位者自行发起针对解决问题的讨论。

针对问题1, 弱势者将按照强势者的需求，减少油和盐的用量，这满足强势者的需求，却会违背弱势者的需求。弱势者进一步破罐子破碎，既然已经吃的那么清淡，不如再清淡些，于是完全不使用油和盐，如此强势者自然会再次发出响应，或是疑问，也或是争论，但无论如何，这件事可以使二人进一步沟通，并使弱势者有正当且合理的机会说出自己希望吃到重口些的食物。当然夫妻间应该在吃第一顿饭的时候便可以直说。

至于问题2, 生产场景中一定会面向新的需求，那么下位者则可以利用上位者的理由去拒绝所有新的需求，使产品更加封闭、老旧。如此以来，提出需求的甲方的领导将会直面该上位者提出需求，于是趁此机会，便可以将所有的更新方案及迭代机会全部推出，并经由各方认真讨论。倘若能够将此“路演”传递给上位者的上位者，这个正循环的力度将会更大。

再说问题3, 既然上位者不针对变道不打灯的行为进行查处，那么下位者全都执行变道不打灯的策略，使道路交通进一步不文明下去，最终必然导致道路上的事故增加，一定会有相应的上位者堵在路上。等上位者也无法忍受相应的局面，则问题将会得到解决。

负反馈

对于人体，倘若环境温度过高，人体的皮肤血管扩展、汗腺分泌增加，进而增加散热，以此达到降温的效果；反之，当环境温度过低时，人体会通过打寒战、蜷缩，或者血管收缩等机制保存热量。这两种都是负反馈，即调整偏离来回归平衡。

负反馈则是更加有效且积极温和的方案，但它朝着反方向发展，会带有一定的对抗性，因此我觉得这也是“老登”们放弃可行希望的原因——他们企图安稳，不愿对抗。因此对于渴望革新、争取进步的“小登”们，我永远推荐该方法。

以问题1来说，弱势者可以在修正油盐用量为强势者期望值的基础上，逐渐增加用量，并以此试探强势者的忍耐边界，从而达到二者均满意的油盐是用量。反之，也可以按照原先的用量，逐渐减少至自己能够忍受的边界值，用以和强势者妥协。这都是一种修正行为。所谓的对抗性在于改的那一点点会让强势者仍然不满。

如问题2的生产关系中，下位者可以自行创造必要更新迭代的条件，使产品更新提上日程，此时上位者则不得不针对此更新进行权利把关，以此达到下位者和上位者关于此更新的意见平衡点。其对抗性在于上位者不希望主动更新。

至于问题3, 下位者可以通过政务网站，或者诸如“北京交警”一类的App上对变道不打灯行为进行举报，举报的多了，自然就会有专门的摄像头用于识别这种行为了。对抗性不言而喻，上位者假如不作为，便只能通过政务网站进一步投诉，或者通过舆论施压。

结语

上面三个案例是我个人对向上管理的理解和应用。我的向上管理方法对我个人的生活中有明显的效果，但它也仍然充满缺陷。

在情感生活中，任何方式的管理都可以被定义为心有不轨，所以不可优先向上管理，沟通才是第一要义。

在职场中，下位者通常要有足够的职场分量，比如重要项目的执行人，或者难以缺少的技术人员等，才敢稳妥实施相应的向上管理。且很有可能遇到庸主，使向上管理失效，这时我只能说，换一家吧。

在社会中，下位者通常不知道有相应的途径可以向上管理。遇到不公的情况，常常是忍气吞声，或者自认倒霉。

无论老登们如何阻碍，无论老登们如何冷眼旁观，我们新一代人，我们年轻人，你们新一代人，你们年轻人，遇到不合理的事就应该指出来，去讨论，去研究，去解决。

横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛。